領導者的第四個角色是做一個有遠見的舵手。
   企業就像一條船，如果沒有一個高瞻遠矚的人去把握方向，它就會在市場的海洋中漫無目標地飄蕩，最后必然被大海無情地吞沒。
   中國的企業家普遍缺乏戰略思維，大家的眼睛總喜歡盯在腳旁一米處。所有人都希望在執行過程中靠比別人跑得快來打倒對方。可是以這樣的思路，中國企業永遠不可能做大、做強。中國企業最大的戰略誤區是分不清什么是“可做”而什么是“該做”，決策時一拍腦袋，“這個事情可以掙錢，我又有資源，為什么不做？”
   “該做”的標準是，是否符合企業的長遠戰略目標？是否有獨特的資源優勢？是否能建立長久的競爭優勢？機會成本有多大？特別是ＣＥＯ的時間和精力，都非常有限和寶貴，會不會撿了芝麻，丟了西瓜？
   制定戰略的目的，就是讓企業在長久的市場演變過程中，保持領先地位，而不僅僅是在某一個階段超過某幾個競爭對手。
   “蒙牛，根生造”成了許多人描述蒙牛和牛根生最簡潔也最深刻的語言。說起牛根生就不能不提蒙牛，因為在很多人的意識里蒙牛就等于牛根生，雖讓在2006年初牛根生辭去了總裁職位，但他對于蒙牛的影響還在繼續。2006年2月份，楊文俊從牛根生手中接過了總裁的位置，牛根生只擔任董事長一職。然而作為蒙牛的創始人，牛根生仍被看作是蒙牛的掌舵人。對此，牛根生表示，擔任董事長之后，將只管三件事，即品牌的維護、文化的建設和戰略的管理。除了這三件事，統統歸總裁楊文俊來負責。
   從這個案例可以看出，雖然牛根生讓出了總裁的位置，但他仍然是蒙牛的掌舵人，也就是說舵手是整個企業發展的航向標，企業的發展大計還得靠舵手來制定。因此，領導者是設計者。企業就像一艘航行于大海的遠洋輪船，而作為這艘船，領導者是船長、領航員或者舵手。
（一）戰略選擇——如何把好企業之舵
企業戰略目標確定后，接下來就是戰略路線的選擇。對很多企業來說，這是最困難的一步，也是最容易導致失敗的一步。一方面，戰略目標制定時的被動性和倉促性，為戰略路線選擇增加了難度；另一方面，戰略目標選擇的草率，沒有充分考慮戰略路線執行時的困難；而對局勢未來的發展缺乏洞察力和預見性，也容易導致路線選擇不合適。

（二）企業作選擇時應考慮的問題 

1、做勢還是做實？
   一般來說企業經營有做勢和做實兩種經營風格。做勢主要是為了更快地在未來形成一種競爭優勢，但在這種優勢形成之前，企業一般是投入大于收益的。中國企業往往希望“大格局”的做勢風格，做勢過程中過分關注大模樣，卻忽略了細節功夫，最后導致“勢”不能轉化為實際的收益，一遇到競爭就土崩瓦解。另外做勢是需要把握時機的，時機把握不好，做勢的過程中就可能被對手切割分解了。
2、做大還是做強？
   一般來說做大還是做強就是從企業自身建設看企業的戰略路線。做大的企業本身有一種市場影響力、資源吞吐能力，在中國，大企業還有一種政治影響力，可能獲得更多的國家和政府支持。但謀求先做大再做強的企業，在做強之前，其內部管理成本也非常高，在某種程度上甚至可以說是企業做強的力量和企業消耗的力量之間的一種“比賽”。
3、進攻還是防守？
   一般來說進攻還是防守和企業的競爭態勢有關，但并不盡然。從進攻還是防守角度強化企業的競爭優勢，會帶來完全不同的發展路線。因此，企業要根據本身發展現狀和要求來選擇進攻或防守，以利于企業的發展。
4、南坡還是北坡？
   南坡和北坡理論我們可以理解為，南坡代表平緩的路線，北坡代表陡峭的路線；南坡的路線長，北坡的風險大。所以選擇哪一條路線，要把難易程度和風險因素綜合考慮。
5、內線還是外線？
   一般來說內線作戰的企業和競爭對手相比往往具有獨特的環境資源，這種資源可以彌補和對手在其他競爭能力上的差距；如果內線足夠強大，還可以通過內線作戰壯大自身實力，最終能和對手絕對抗衡。外線則相反，就是除環境資源外的其他方面相比于競爭對手具有優勢。因此，企業在選擇內線還是外線時應考慮企業的實際情況。
6、“打城市還是打農村”?
   一般來說“農村”有這樣的特點：市場比較貧瘠，對手的力量比較薄弱，對手不屑于光顧，對手不具備比較優勢。實行“農村包圍城市”需要注意的是：既然這個市場被對手忽視，一個可能是該市場特點和對手競爭模式不一致，另外就可能是這個市場確實不太豐厚，所以企業在開拓這個市場前，要認真分析在這個市場上是否確實具有對手不具備而自身獨有的競爭優勢，否則就可能搶到一塊雞肋，反而空耗自身本不富裕的資源。